Внедрение принципов и инструментов Toyota Production System 

Для построения стабильных отношений с потребителями, получения конкурентных преимуществ на рынки и стабильного развития Троицкой бумажной фабрики, с апреля 2014 на предприятии инициирован проект по внедрению и развитию производственной системы. За основу взята       система организации производства и менеджмента компании Toyota- общепризнанного мирового лидера по построению и развитию эффективного производства. Начали проводить обучение персонала методам TPS и основным инструментам: стандартизированной работе, системе 5S,   кайзен. В рамках реализации программы по внедрению производственной системы планируется обучение всего персонала фабрики.

Отдел по развитию производственной системы

Для активизации внедрения и развития производственной системы на предприятии создан отдел развития производственной системы.

• Развитие Производственной системы направлено на достижение  следующих целей:
• Повышение безопасности труда
• Рост производительности (выраженное в количестве отгруженной продукции в единицу времени на 1-го сотрудника)
• Снижение уровня запасов: • сырья, материалов, комплектующих, • незавершенного производства (НЗП), • готовой продукции на складах.
• Снижение операционных затрат

 

Наши принципы

Прежде всего думай о заказчике

В рамках принятой Политики действует клиентоориентированный подход в работе с потребителями. Это реализуется через тщательный анализ требований потребителей и разработку индивидуальных, под заказчика, спецификаций на продукцию. Троицкая бумажная фабрика всегда открыта для заказчиков и готова продемонстрировать им стабильность своих технологических процессов. Вопросы по повышению качества продукции и совершенствованию технологических процессов зачастую решаются в прямом диалоге на производственных площадках потребителя.

Люди – это самый ценный актив

Самые выгодные инвестиции – в развитие людей, т.к. только люди развивают остальные факторы производства: оборудование, методы, материалы. Люди могут думать, учиться, совершенствовать как себя, так и окружающее пространство, вносить вклад как личный, так и работая в группе.

«Кайзен»

Абсолютно все может и должно быть улучшено. Ни один день  не должен пройти без какого-нибудь улучшения. Мы концентрируемся не на критике недостатков, а на предложении улучшений, устраняющих эти недостатки. 
Постоянство, непрерывность улучшений – залог успешного развития предприятия. В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся конъюнктуры рынка для сохранения и роста конкурентоспособности Компании производственный процесс должен постоянно совершенствоваться. Основная идея непрерывных улучшений состоит в том, что никогда нельзя останавливаться на достигнутых результатах, процесс изменений должен быть постоянной каждодневной работой. Всегда нужно стремиться сегодня быть немного лучше, чем вчера – в этом сама суть эффективности производственной системы. Не нужно стремиться только к крупным улучшениям, гораздо важнее их непрерывность, т.к. только ежедневными усовершенствованиями можно в конечном счете достигнуть высокой эффективности производства.

«Гемба»

«Гемба» — это не любое рабочее место, а только то, где создается ценность для потребителя, место непосредственного создания продукции или оказания услуги. Для решения практически любой проблемы необходимо выйти на производственную площадку и увидеть все своими глазами.

 

Наши идеалы

Безопасность

Речь идет не только о физической безопасности (исключение возможности получения травм), но и о психологической – любой работник, добросовестно выполняющий свои обязанности и вносящий свой вклад в развитие и эффективное функционирование Компании, должен быть уверен: он нужен предприятию и не может быть уволен по каким-либо не зависящим от него обстоятельствам.

Качество

С точки зрения бизнеса качество продукции является источником прибыли Компании, поэтому повышение качества в целом не относится к затратным механизмам. Наиболее эффективный способ кардинального улучшения качества – предупреждение возникновения дефектов, т.е. полное исключение возможности их появления в будущем.

По первому требованию заказчика

Заказчик должен всегда иметь возможность получить продукцию по его первому требованию – какой продукт, сколько, когда, какого качества и по какой цене, а поставщик, ориентируясь на эти требования, должен всегда стремиться максимально удовлетворить требования заказчика.

Выравнивание

Равномерное производство всей номенклатуры продукции в соответствии с имеющимися заказами.

Мгновенная реакция поставщика

При возникновении проблем с продукцией у потребителя поставщик обязан немедленно принять контрмеры, проследить их эффективность и информировать заказчика. Кроме того, поставщик должен быстро реагировать на изменение требований заказчика и вносить изменения в свою организацию производства, направленные на максимальное удовлетворение данных требований.

Минимальные затраты

Мы не можем самостоятельно устанавливать цену на свою продукцию – она определяется потребительским спросом, но для того чтобы увеличить прибыль, мы стремимся исключить из своей себестоимости непродуктивные потери и затраты.

Потери

Ненужные движения людей

Результат дезорганизации производственного процесса. Исключение перемещений, как правило, дает значительное снижение трудоемкости производства.

 

Избыточная транспортировка

Перемещение и передвижение материалов, готовой продукции без необходимости, например на склад, до возникновения потребности в них на следующей стадии.

Избыточные запасы

Скрывают проблемы, снижают гибкость и прозрачность процесса, увеличивая его трудоемкость. Самое главное, запасы – это лишние оборотные средства, «мертвые деньги», которые увеличивают оборачиваемость и резко снижают эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Перепроизводство

Изготовление продукции в количестве, превышающем нужное для выполнения заказа в текущий момент времени. Невостребованная заказчиком (внутренним или внешним) продукция – это также потери, т.к. затрачены материальные и трудовые ресурсы раньше, чем необходимо.

Ожидание

Нужденный простой при ожидании продукции с предыдущей операции, участка, отсутствие заказа. Простой оператора во время работы машины. Причина – неудовлетворительная организация производственного процесса.

Лишние этапы обработки

Выполнение большего объёма работ, чем требуется для удовлетворения требований заказчика. Как правило, эти производственные операции можно исключить из технологической цепочки без ущерба для конечного результата.

Исправление и брак

Этот вид потерь характеризует брак, который можно или нельзя исправить, изделие, подлежащее замене, или оборудование, которое сломалось и нуждается в ремонте.

 

Методы и подходы Бизнес–системы

Быстрая переналадка

Разделение действий на внутренние и внешние, преобразование внутренних действия во внешние (во время работы оборудования)

Джидока

Джидока – встраивание качества в процесс производства (остановка процесса производства при обнаружении дефекта (ручная или автоматическая)).

Решение проблем

Решение проблем – описать проблему, определить коренную причину, найти решение, разработать план действий, контролировать результат, разработать/изменить стандарт для исключения появления решённой проблемы.

Стандартизированная работа (СР)

Стандартизированная работа – это самый эффективный способ выполнения операций, основанный на движениях человека, обеспечивающий качество, безопасность и оформленный бланками стандартизированной работы.

Ключевые показатели СР:

• Время такта - показатель, отражающий скорость, с которой следует производить одну единицу продукции, чтобы соответствовать темпу потребления (требованиям заказчика)
• Рабочая последовательность
• Межоперационный запас

Точно вовремя

Точно вовремя – производство необходимой продукции в требуемом количестве и в нужное время. Это означает, что в процессе производства продукта все необходимые сырье и материалы должны быть доставлены к процессу в необходимое время и в необходимом количестве. Таким образом, становящиеся ненужными запасы материалов на заводе могут быть полностью ликвидированы, что в свою очередь приведет также к ликвидации складских запасов и самих помещений. Затраты на содержание производственных запасов уменьшаются, а оборот капитала возрастает. Основу «точно вовремя» составляет система канбан, или система вытягивания. «Канбан» в переводе с японского означает «карточка», на которой указывается, сколько и каких продуктов требуется изготовить, т.е. сама карточка является заказом на производство. При помощи такой системы все подразделения связываются между собой напрямую, что обеспечивает реализацию принципа «заказчик-поставщик».

ТРМ

ТРМ (Всеобщее обслуживание оборудования). Цель – достичь нуля потерь: ноль поломок, ноль дефектов выпускаемой продукции, ноль несчастных случаев. Найти наилучший способ выполнения операции на существующем оборудовании через переосмысление своих методов работы. Работа и обслуживание не разделимы. Обслуживанием занимаются ВСЕ – от операторов до ремонтников.

Тянущая система

Информационно-материальный поток, который регулирует производство необходимой продукции в нужном количестве и в необходимое время на каждом этапе производства.